Šest razloga zašto najbolji radnici daju otkaz

Postoji izreka koja kaže da zaposlenici ne daju otkaz kompaniji u kojoj rade, već menadžerima za koje rade, a taj je trend danas u velikom porastu. 

Što točno znači ova poražavajuća brojka? Tvori li ta silazna dinamika novi normativni standard?

Ključna vještina svakog menadžera trebala bi biti sposobnost uključivanja i zadržavanja svakog talentiranog zaposlenika. Predstavljamo vam šest razloga zbog kojih izvrsni radnici daju otkaz i kako doskočiti tomu bez `bacanja` hrpe novca.

Nepostojanje vizije

Većina radnika ne diže se ujutro motivirajući se velikom količinom novca koja ga čeka ako napravi dobar posao. Isto tako, u većini kompanija postoji tek šačica ljudi koja istinski živi za viziju ili cilj kompanije. Kao menadžer nikako ne smijete zamijeniti financijske ciljeve s vizijom. Vizija snabdijeva financije, a ne obrnuto.

Uzmimo za primjer Walta Disneya, čovjeka koji je bio majstor u stvaranju neodoljive vizije budućnosti. Sanjao je Disneyland dok su se njegove dvije kćeri vozile na ringišpilu u Los Angelesu. Sjedeći na klupi s drugim roditeljima, imao je predodžbu mjesta gdje bi se roditelji i djeca mogli skupa zabavljati.

Danas, Disneyeva vizija vrijedi 128 milijardi dolara, a ujedno je i najveći medijski konglomerat na svijetu. Uspješni menadžeri `prodaju` svojim zaposlenicima viziju budućnosti.

Nepovezanost sa `širom slikom`

Galuppovo istraživanje iz 2012. koje mjeri angažiranost zaposlenika, između ostalog postavilo je pitanje; „Misija ili svrha moje kompanije daje mi osjećaj kako je moj posao važan i bitan“.

Njihovo opsežno straživanje pokazuje da postoji direktna korelacija između načina na koji zaposlenici vrednuju to pitanje te zaposlenikove retencije, korisničke metrike, produktivnosti i profitabilnosti. Gallup zaključuje kako „najbolja radna okolina daje svojim zaposlenicima osjećaj svrhovitosti i pripadnosti te da svojim radom prave razliku u svijetu“.

Najbolji primjer je svakako Google. Dok gotovo nitko ne razumije kako točno Google tražilica funkcionira , njihova misija je kristalno jasna:“organizirati svjetske informacije te ih napraviti univerzalno dostupnim i upotrebljivim“. To je jednostavna i smislena poveznica velikih kompanije. Uspješne tvrtke i menadžeri znaju da se poslovne strategije mogu promijeniti, ali misija uvijek ostaje ista.

Nedostatak empatije

Nitko tko se danas priključuje tržištu rada ne očekuje da će dobiti zlatni Rolex nakon 50 godina provedenih u istoj kompaniji. Poslodavci otpuštaju tisuće zaposlenika godišnje, dok je vrlo vjerojatno da će i zaposlenici otići iz tvrtke ukoliko im se negdje drugdje ukaže bolja prilika. Generalno govoreći, vrlo je malo odanosti o obje strane.

Postoji međutim, nevjerojatno jednostavno i jeftino riješenje za taj problem: odvojite dovoljno vremena i poslušajte vaše zaposlenike.

Ostavljajući otvorena vrata za razgovor oko poslovnih nedoumica ili zabrinutosti, uspješni vođa ohrabruje svoje zaposlenika da imaju udjela u organizaciji koja ih smatra važnima i brine o njima dovoljno da ih sasluša.

Premalo efektivne motiviranosti

U knjizi Drive, autor Daniel Pink preispituje desetljeća socijalnih eksperimenata koji opisuju fenomen intrizične i ekstrinzične motiviranosti.

Ekstrizična, vanjska motiviranost, sastoji se od tradicionalnog sistema nagrade `batina i mrkva` u vidu novčanih bonusa ako je posao kvalitetno obavljen i kažnjavanja ako nije. Intrizična motivacija je unutarnja želja za kvalitetnim radom i stvaranjem uspješnih proizvoda.

Pink argumentira kako u modernom radnom okruženju, ekstrizična motivacija je vrlo često manje efektivan motivator,ali je još uvijek jedan od glavnih alata na koje se menadžeri oslanjaju. U stvari ne postoji veći mit o upravljanju ljudima ili kompanijama nego vjerovanje da će financijska kompenzacija biti dovoljna inicijativa za uključivanje i zadržavanje vrhunskog talenta i buđenje u njemu želje za vrhunskim rezultatima.

Besperspektivnost

Stvaranje povoljnih uvjeta za razvoj karijere koji će biti jasni i razumljivi zaposlenicima nije nešto što većina kompanija uspješno radi. U najboljem slučaju, gdje menadžeri redovito održavaju sastanke i donose ocjene rada svojih zaposlenika, zaposlenici vrlo često ne razumiju kako da se unutar organizacije pomaknu horizontalno ili vertikalno. Naravno da svaki radnik neće postati izvršni direktor, a isto tako osoba koja je izvrsna u osmišljavanju proizvoda možda neće briljirati u odjelu prodaje.

No menadžer bi svakom zaposleniku kojeg vrijedi zadržati, morao objasniti kako i kada može napredovati u svojoj karijeri.

Premalo zabave

Za mnoge radnike, instantno zadovoljstvo je novo pravilo. Evolucija filma, televizije, Interneta, društvenih medija i ručnih uređaja znači da je sve na zahtjev, cijelo vrijeme, i na bilo kojoj lokaciji. Kao rezultat toga, rad od osam sat za istim stolom postaje sve manje privlačan mnogim zaposlenicima.

Ovo nipošto ne znači radna snaga postaje lijena, nego tradicionalna definicija rada više nema smisla ljudima u današnjem stalno umreženom i brzo mijenjajućem svijetu.

Za kompaniju ovo konkretno znači privlačenje, angažiranje i zadržavanje vrhunskih talenata kroz redefinaranje radne okoline, kroz zamućivanje tanke linije između posla i zabave. Kompanije moraju prihvatiti kulturu povećane autonomije i inovativnosti, te angažirati svoje zaposlenike u važne i svrhovite misije.

Tvrtka Best Buy 2003. godine počela s pilot programom kojeg su nazvali ROWE (Result-only work environment) koji se oslanjao na jaču angažiranost zaposlenika smanjujući radne zadatke do osnovnog- produktivnosti.

Zaposlenici su bili oslobođeni obveznih sastanaka, standardnog radnog vremena od 9-17 sati, te dugotrajnog putovanja do radnog mjesta. Rezultati su bili zapanjujući: angažman zaposlenika povećao se te je uzrokovao ogromni porast performansi. Program je nakraju obuhvatio cijelo Best Buy sjedište i direktno doprinio uvršavanju kompanije na Forbesovu listu najpoželjnih kompanija 2006. godine.

Potrebno je uzeti u obzir specifičnost ovog programa koji se ne može primijeniti na neke druge radne okoline kao što su građevinski ili ugostiteljski sektor. Najveća lekcija koju možemo naučiti iz ROWE programa primjenjiva je na sve tipove poslova, a to je stvarati produktivniju radnu okolinu na svakom nivou.